如家连锁酒店：速度制胜
提要：正如评论所说， 互联并不是新经济的唯一代表，但其所带来的变革将给中国创业者真正的机会。 而在互联时代爆发的如家，将让经济型连锁酒店行业 这一块潜在的金矿变得更为烫手 对于如家，孙坚更像是个后来者，因为在如家快捷发展了三年之后，这位前百安居中国区副总裁才跳槽到如家，执掌帅印。但是，他到来后半年多时间里，如家却成倍的扩张，成功在美国纳斯达克上市。 我希望做一个比较懒惰的领导，去搭建平台，去做舞台，把大家搀到台上来一起表演。我孙坚一个人做不了如家，靠的是整个团队的合作。 42岁的孙坚在接受《中国新时代》采访时表示。 美国东部时间10月26日，如家快捷（Nasdaq：HMIN）正式在纳斯达克上市，随后如家股价一路上涨。通过IPO，如家从纳斯达克融到1.09亿美元。 对于一个成立仅五年的企业来说，如家的成长速度显然已经很快了。但孙坚不赞同这个观点， 对如家来说，我们的品牌还没有你们想象的那么大。和国外酒店集团两三千家连锁店的规模相比，我们真的还很小。 其实，如家进入经济型酒店则属无心插柳。 2001年，携程创始人季琦注意到国内酒店的现状是豪华的不够经济，经济的不卫生、不实用。于是，利用携程的销售络和行业优势整合经济型酒店资源，建立一个在中国处于主导地位的酒店业连锁品牌的想法跃入季琦的脑海。 带着这个念头，季琦找到北京首都旅游集团的副总裁梁日新，两人一拍即合。2002年6月，携程携手首都旅游集团催生了如家 两家共同合作经营，风险共担。 按照孙坚的话说，最初的如家是 委屈到胡同里 的，因为如家酒店连锁很多都是由旧的物业改造而成。对经济型酒店而言，控制成本是至关重要的环节，而地理位置好、当街的物业无疑会增加成本。以人工为例，星级酒店的客房数与员工数的比例通常在1:1.2以上，而经济型酒店仅为1:0.5以下 如家 的比例则是1：0.3。 由于没有经营酒店的经验，如家一开始就是直接借鉴国外经济型酒店的成熟模式，然后通过嫁接自己的优势资源（络营销）来完成。从某种意义上讲，如家的经济型酒店更西化一些，因而在消费者心目中营造了一个鲜明的品牌形象。比如，如家在细节上下了很多功夫。如家的客房墙面以淡粉色、淡*色为主色调，地毯及室内用品与墙面相映衬。铺上花台布的精致小圆桌、简洁实用的床头柜，以及床上用品、窗帘、装饰画的色调和图案也都透出家居的风韵情调，有如家庭主妇精心布置的一样。 尤其是如家确定了一套全新的理念和套路来演绎经济型酒店的中国之旅。比如，准确的市场定位锁定了中低商务人士和休闲旅游人士，络营销提供了快捷的络订房等。 针对如家的消费主体 商务人士，孙坚认为 要有所为有所不为 如家没有门童、没有桑拿、没有KTV，但有免费上、叫醒服务等适合商务人士的实用服务。 我们是二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床。 他总结说。 根据如家2006年第三季度的财报，总营收为2030万美元，净利润为约100万美元。截至2006年10月25日，如家经营及授权管理的酒店数量已达110家。 我们上市的融资将主要用于继续扩张。 如家CEO孙坚表示，此次融资将巩固在国内经济型连锁酒店的老大位置。 我们的目标是在国内100个城市开设酒店，目前还只有40个，并且其中85%的城市只有1～3家酒店。 孙坚称， 市场潜力还很大，我们要做的事情还很多，并不一定会直接收购竞争对手来扩张，但我们也会睁开眼睛辨别，有合适的收购机会也不会放过 。 正如评论所说， 互联并不是新经济的唯一代表，但其所带来的变革将给中国创业者真正的机会。 而在互联时代爆发的如家，也使得经济型酒店行业 这一块潜在的金矿变得更为烫手。 （作者：陈益锋）
