揭秘华为管理三任老板的基本假设1 [复制链接]

往期回顾：

揭秘华为管理（一）

管理成本最小最简单的超我状态

揭秘华为管理（二）

弯腰才能捡到钱

编者按：咱们继续聊华为的管理实践，这一次的内容将围绕华为总裁任正非的基本假设——商道（企业为什么存在？）展开，主要有以下内容：

①企业是干什么的？

②客户价值优先股东的价值，这是上市公司做不到，华为可以做到的。

③竞争力优先于增值，你要把赚的一部分钱拿出来打造未来的能力。

④经营结果是产生利润，所以利润是企业经营的结果不是我们的目的。

年华为进入美国市场。把思科给吓坏了，思科的毛利率76%，华为的毛利率46%，我们不用抢一分钱就可以把思科的利润打下来30个点。思科在全球市场份额里40%是在美国，如果华为抄了他们的大本营，思科就完蛋啦，所以他就拼命通过国会来搞华为。大年除夕之夜，在一个偏僻的地方法院一纸诉状告华为侵犯知识产权，我们都在看赵本山的小品的时候收到这个消息，赶紧风雨兼程去应诉，因为美国的地方法院要求12小时应诉，如果没有应诉就认输了，好在华为公司美国研究所没有放假，官司打了半年，庭外和解。但是这些都无法阻止华为海外开疆拓土创造客户。

01

企业是干什么的？

企业是赚钱的，企业的目的就是创造客户。这句话一万年都不过时，企业最怕的是门庭冷落鞍马稀呀，如果你不能创造客户你怎么赚钱？一厢情愿的，你是赚不到钱的。医院是干什么的？救死扶伤的，学校是干什么的？是教书育人的，所有的组织都要找一个利他的目标。

刘强东创立京东13年，亏了12年，你们想娶奶茶妹吗？为什么他可以娶奶茶妹我们娶不了？而他亏了12年还可以娶奶茶妹，就说明创造的客户数量越大，后面现金流就越多，风投一定是投未来的现金流嘛！你如果没有足够的客户没有足够的规模，那你未来的现金流就有问题，你就是要上市了，你的股价怎么涨啊？所以要把客户的数量搞定，没有客户的规模，光有利润是不行的。利润只能是证明我们的过去，不能证明我们的将来，客户的数量才能证明我们的将来，所以任老板牢牢锁定在创造客户这一条。客户价值必须优先股东价值，怎么理解？上市公司有个很重要的考核指标叫EPS，就这么一个指标害死很多上市公司，华为却能够在海外开疆扩图去创造客户！

05年华为有一个常务副总裁离职后在北京成立一个公司叫港湾通信，刚刚成立的时候，就从华为挖了一批科研人员，那时候信息安全没有像现在做的那么好，华为的图纸刚出来，他们的样机就出来了，任总很气愤，大公司怎么修理小公司呢？任总在内部成立一个打击港湾办公室，只要你到一个地方去卖你们的东西，华为的策略就是一个字：送，不要钱！送两年把这个公司送死了，因为他没办法创造客户。华为体量大送两年受一点损失，但是问题不大。后来风投和华为谈合作，能不能不打了，干脆我把港湾通信等卖给你吧，后来华为花了18个亿把他给买了，彻底消灭了一个竞争对手。买回来之后因为有对*协议，这家公司的人还要上大半年的班，任老板说他们上班的那个办公室我要亲自设计，他把门设计成玻璃门，每次经过他门口的时候，大家就会说这不是XXX吗？怎么又回来了？里面的人如坐针毡，非常屈辱的感觉，任总说榜样的力量是无穷的！

02

客户价值优先股东的价值，上市

公司做不到，华为可以做到。

因为我们没有上市，只要我们把市场规模做起来，利润少一点，我们后面能挣钱，这就是华为和很多上市公司不一样的地方。所以我们还是要有规模，因为企业第一竞争力是规模，没有规模的企业和有规模的企业竞争，会发生什么情况？上面那个例子就说明了一切，所以这个就是客户价值优先股东价值。

所以我们一定要想，当我们的利益和别人的利益发生冲突的时候，我们怎么从战术上的对立变为战略上的统一，这是一门学问。

比如德国电信听说华为公司有个毛病，就是客户任何需求华为都是说行，从来不说不行。德国电信提了多个需求，希望搭顺风车让华为全做了，那华为怎么在这个矛盾当中找到统一？我们还是可以可以，行行行，没问题。但是华为真的做不到，价格就报的很高，一算下来给他报一个天价。德国电信CEO就开始问谁给华为公司报这么多需求的？让他们内部砍，砍成几十个需求，正中华为的下怀。所以关键是你要找到方法，凡事都有方法，你在矛盾和冲突当中，都会找到统一。

有的企业不是这样，一遇到问题就是这个做不到那个做不到，你全部把这些堵在外面，企业怎么成功啊！所以这是华为一个很重要的经验，就是一定要通过外部需求不断地导入来迭代产品能力，所以产品能力都是由外向内逼出来的，不逼你的能力怎么提高，如果认为我们就是给客户让利了，这绝对是错了。

客户价值优先股东价值，我们一定要问自己，谁是我的客户，我的客户需求是什么，很多企业不是问这两个问题，结果搞出来的东西的没人要，在华为公司以前也吃过这个亏。谁是我的客户？这个问题好像听起来比较简单，但是就是大学问。毛主席以前写过一篇文章，在中国社会各阶级的分析当中开篇就说，谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，这是革命的首要问题。我们做企业的也是一样，谁是我们的客户，这是我们企业的首要问题。

碧生源减肥茶，广告语“So一下就瘦了”，你见过这样的人吗？吃了一点用没有，他们会给你做反宣传，到处说这个东西根本没有用，广告打得越多，欺骗性越大，所以他的业绩越来越差，我觉是他们的广告打错了，谁是他们的客户都没搞清楚，他们的客户应该是那些怕变成胖子的人，本来就很瘦，吃了你这个东西之后，她也不知道是自己瘦啊，还是吃了你这个东西瘦的。这个人群的人的消费能力也特别大呀。

吉利汽车年出过一辆跑车，叫美人豹。这个车有需求吗？王思聪会买这个车吗？他只要贵的不要对的，屌丝要这个车吗？他只要功能实用的。这客户没需求，你做这个东西干嘛？

所以我们一定要把我们的利益调整到优先满足客户利益，一定要我们做产品和做服务的时候想清楚别人的需求，一定要搞清楚谁是客户！这样我们才能赚到钱。

03

竞争力优先于增值，要把赚的一部分钱拿出来构建打造未来的能力。

你可以以客户为中心，别人也可以客户中心。这个时候就要比呀！华为每年10%到15%的研发投入，去年的研发投入是营业额的17%，所以华为的专利的申请数量是全球第一的，这在中国的企业里凤毛麟角，为什么中兴通信被美国一搞就要垮了呢？为什么华为他搞不定呢？华为有底气，有自己的技术力量，所以搞起来难度就大很多。

企业不夯实自己未来的能力的话，迟早要吃亏的。华为很多年以前，那时候的产能才几十个亿，联想已经是一个巨无霸啦！现在看看华为和联想是不是反过来了。你不重视技术，你不重视研发，就没有未来！所以任总说我们每年多个亿，三年不投研发，大家都发财了，公司也就完蛋了，因为公司没有将来了。所以你愿意和不愿意，你都要花钱投资研发，剩下的钱才叫利润。

有些EMBA的班非常害人，成都一个企业家学电商，说电商要烧钱，他就把他几十年赚的钱，烧烧烧，烧完电商没搞起来，就问电商想成功不就是得烧钱吗？电商烧钱是没错，但是你烧自己的钱，那就不对了，是吧？你要烧风投的钱，所以这个企业里面你如果不进行未来投资风险的管控，那也是有问题的。

马云说我只为明天工作，马云是看到将来还是忽悠呀？他是忽悠，他一忽悠跟他的人多了，那就有将来了，大家都跟着马云去，最后这赚钱的一定是马云。所以每个行业、每个生态都有这样的人，他拼命忽悠，很多傻子跟着，最后是他人吃肉你喝汤。

任老板在97年有两个经典的忽悠。九七年华为的业绩是21个亿人民币。这不是营业收入，这是订货，营业收入20亿不到。当时任老板怎么忽悠呢？三分天下，华为有几亿？要做到全球前三，我们相当于西方公司的零头的零头，结果第二年翻一番，每年翻一番。现在都信了，因为我们已经是全球第一。老板的第二个忽悠，小青年你们在深圳买房子，要记住了啊！在深圳买房子千万不要买大了，房子不用大阳台要大，挣钱太多钱容易发霉了，可以拿到阳台上去晒晒。有一点是确信无疑的，领袖必须具备一个特点，那就是忽悠，不忽悠一定不得，忽悠则可能得，就是概率。

04

经营结果是产生利润，所以利润是企业经营的结果不是我们的目的。

经营结果是产生利润，所以利润是企业经营的结果不是我们的目的。这个逻辑我们一定要搞清楚，但是逻辑很简单，如果我们认为做企业掌握这三点就很容易，那我们就错了，错在哪个地方？错就错在竞争力优先于增值。所有的竞争力面向将来的，问题是这个世界上有谁能看到将来？

将来只能预测不能预知，这就是一个悖论。凡是不谋将来的企业，一定是没有将来。但是将来呢，谁也看不到，所以任老板怎么解决这个问题呢？有一句话指导他：要用规则的确定应对结果的不确定。怎么理解呢？我们本年百分十几的研发投入分成三块儿，30%的研发投入把当前的产品做好，最大化效用发掘出来，还有50%的研发投入是做我们未来的新产品。解决明天吃什么的问题。另外还有20%的研发投入，投资未来的新技术，基础研究，比如说新材料呀，石墨烯，人工智能啊等等，永远让企业锅里有饭，仓有米，田里有稻。前沿性的思考，我们不知道将来，但是我每年有这个比例投资来投将来，配比，短期，中期，长期都有人去思考，企业犯错的概率就小了，所以用规则的确定应对结果的不确定。很多人为什么输，因为压根儿他不去想将来，现在日子还好过啊，没想将来，还有人想将来很盲目。

任老板是两方面都要抓呀，一方面是谈追求，另一方面是谈利益。你光谈追求，不谈利益，员工就会说了，这个跟我有啥关系呀？那个时候人工工资多块钱，现在说去阳台上晒钱，这个梦想已经实现了。所以没有人能看到将来，你如果不给下面的兄弟们描绘愿景的话，你不能带大家去奋斗。像任老板这样的人能看到将来，有两个事情可以解释，年华为做下亿美金，准备卖给摩托罗拉。结果，摩托罗拉的CEO换人了，结果就没卖成，才造就了华为的今天。年华为准备把华为的手机作价24亿美金卖给美国的贝恩资本，金融危机来了，结果生意又没做成，又成就了华为的手机。所以华为是怎么成功的？就是任老板生了两个儿子。带不大带不活，想卖结果没人要，就把孩子养大了。所以我想人家晚上睡觉的时候可能都在想一个问题。我现在怎么这么牛啊！

伟大都是从平凡走出来的，早年任老板的形象我给大家描绘一下，老板晚上十点钟经常到研发大楼给我们的研发人员做蛋炒饭。大家吃了他的蛋炒饭，不好意思回去。都说吃了你的蛋炒饭好像又有精神了。有一天，人不吃了，任总说我这么大年纪给你们做蛋炒饭，你们为什么不吃啊？员工说任总，我们本来想吃的，结果我们发现你一边做饭的时候，一边抠脚丫子。

所以商道的逻辑其实非常简单，创造客户，以客户为中心努力变现。另外一方面就是把你要有打造未来的能力。所以企业永远做这两件事情，剩下的钱才是利润。

但是我们对利润这个词，还要解释一下。

湖北咸宁这个地方是个桂花之乡，桂花树可以卖1万多块钱一株。小的也是多块钱，我姐夫说种桂花树很卖钱，找我要了一笔钱去种桂花树，种了多株桂花树，几年之后长出来，长起来了。结果后来严禁楼堂馆所建设，这桂花树都卖不出去了。只能把桂花打下来，卖给糖厂做桂花糖。

当你看到桂花树卖钱，是看到当前的机会还是看到将来的机会？我们要搞清楚，凡是看到当前机会的，最后都赚不到钱，一定是（要看到）将来的机会，然后提前布局我的能力，当我的能力慢慢起来了，能力跟机会相遇的时候，就是我们经常说的抓住了机遇。等淘到第一桶金，别人看到了你赚了那么多钱才跟进来的时候，他是不是要种几年桂花树啊，所以机会就过去了。赚了钱的人我要变频去做其他的事情，更赚钱的事情，企业永远是在不断的变频道迭代发展。跟风看到别人挣钱，你也跟进去，除非这个行业里面封口足够长，否则你跟进去就是死路一条，比如说共享单车，像摩拜之后很多跟风，结果是一片狼藉。企业最怕跟风，别人赚钱，那是人家事情，人家好久之前就在布局了，你现在布局，将来才能赚到钱呢，那这个机会一过去，你就输了。跟风死亡的概率非常大，所以利润的本质绝对不是马克思主义里面所说的剩余价值。

利润的本质是未来的不确定性风险，你*未来的不确定性风险，*对了就赚大钱。*错了，就是输得倾家荡产，这就是利润。所以企业你别看这小小几句话，里面是博大精深的，真正能做到是很难的。

需要说明的是，本系列文章出自某华为内部管理人员的讲座，也谨代表他个人观点。由于种种原因，现未找到讲师本人，本人看到后也可以和我们联系，谢谢。

文字整理：姜南

编辑：圈圈

图源网络，侵删

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