年，赵一弘来到北京选址建厂，最后将厂址定在房山区窦店镇的一片知青下乡的农场，刚建起来的厂房是一排平房，仅仅平米，注册资本22.5万美元，只有20来个人手。十年过后，他一手创办的碧生源登陆香港联交所主板，徐静蕾是它旗下减肥茶的形象代言人，年12月，碧生源宣称旗下常润茶已在中国销售13.7亿袋。
即使含着金汤勺出生的企业，也未见得会在商业路途上一帆风顺，刚落地就会跑。任何企业的成功都要经历一段摸索的过程：找到行业规律，明白游戏规则和潜规则，找到自己对应的位置，找到适合的打法。纵观碧生源的发展路径，其前半段乏善可陈，如果说有什么改变了碧生源命运的里程碑或转折点，那么，一切都发生在年。
刚开始，碧生源并没有自己的产品，只是代销瑞德梦减肥茶。当时已经确立了以药店为主的渠道战略。之后，碧生源收购江苏淮阴华医保健品有限公司，把保健食品的证书、保健号和配方一起买下来，作价万，此配方成就了后来的碧生源常润茶。而减肥茶则是碧生源作价1万从其旗下的商贸公司转让而来。
年，一直在亏损的碧生源神奇止损，并将之前外包的生产线全部掌握在自己手中。那么，年究竟发生了什么事？
广告的力量
由北京中永恒会计师事务所作出的“中永恒审字第号”审计报告显示,年度北京澳特舒尔广告费发生额为.23万元，年度广告费用为.92万元，另有产生宣传费年度.80元，年度元。根据年检报告，年和年的广告费用大约占该年度销售收入.32万元的十分之一。
而根据碧生源集团招股说明书，年碧生源集团的广告费支出是万元，占该年度销售总额的30.1%；年度碧生源广告费支出是万元，占总营业额的33%；年度碧生源的广告费支出是万元，占总营业额的28.4%；在年前6个月，该集团的广告费支出是万元,占总营业额的31.8%。
自年之后，碧生源的广告费用支出几乎一直没有低于过总营业额的30%。在碧生源的大本营北京，公交电视中几乎整天都是碧生源常润茶和碧生源减肥茶的广告。
曾在粮食局和顶新集团工作的赵一弘非常了解中国人的消费心理和习惯，对于保健品来说，“高空打广告制造知名度拉动终端消费者，地下布渠道便于消费者随时随地购买”始终是制胜法宝。
从三株到飞龙，再到太阳神、红桃K，直至今日的脑白金、*金搭档、碧生源等，无一不是靠大量投入广告做起来的，这与中国消费者的媒体权威感和消费恐慌心理有关。一方面，在中国，由于媒体所特有的喉舌属性，消费者对于媒体广告尤其是中央级媒体广告具有非同寻常的信赖感，这点也有异于其他国家；另一方面，改革开放后迅速井喷的商品类别和商品名称让消费者处于茫然无措的状态，这时，“听过的”“看过的”的商品名称容易成为消费者购物的第一选择。
对于保健品这种特别的商品来说，以上两种因素表现得更为明显。根据碧生源财报显示，从年到年上半年，其在广告费用上面的花费一共7.8亿元左右，费用呈现逐年上升趋势。
当然，出于企业长远发展考虑，广告只能是营销策略而非企业安身立命之根本，也许正是意识到了这一点，碧生源在年5月上市前夕，成功收购了健士星生物技术研发（上海）有限公司，并成功接收了该公司一支曾在联合利华等国际著名企业工作并在功能草本茶研究方面有很深造诣和成功经验的研发人员队伍。
渠道多样化
知名度有了，剩下的问题就是如何将产品以最快捷最方便的方式传递到消费者手中。
当品牌力借助广告得到迅速和大范围地提升之后，碧生源之前做代理时积累的终端渠道资源开始发挥作用。截止年6月30日，碧生源共有经销商家，掌握了零售终端,家，其中包括,家零售药店和3,余家卖场超市店，销售人员达到3多人。由于90%以上在药店销售，大规模的终端走量吸引了很多经销商加盟，碧生源得以迅速完成了全国化的终端布局。
除此以外，碧生源从年到年，电子商务平台的年销售额增长了10倍以上。
有知情人透露，碧生源“其产品在所属领域市场份额分别达近26%，具有品牌垄断地位，估计未来增长点主要在于渠道深耕、提升效率及开发新产品。”
碧生源正在进一步拓展商超卖场这类销售渠道。产品已进入包括家乐福、沃尔玛、世纪联华、大润发、屈臣氏在内的多家超市，与药店相比，进入商超的成本相对较高，入场上架、陈列等均需收费，碧生源媒介总监韩广涛认为，从购买者的角度考虑，“很多人宁愿逛大超市，而不是逛药店，去药店的人目的性很强，药店就是点多，总量比较大，实质上逛超市的人更多，所以要在他出现的场合去影响他。商超的成本一般很高，为什么还要做，主要是方便消费者买到。单看费用比药店高，总体看，还是对销量增长有帮助的。增量的来源除了增加品种，还有就是增加渠道。”
有效管理
由于碧生源的产品属性，属于普药类别，普通人都可使用，并不局限于患者，因此对于其渠道和终端布局的要求是尽可能高的覆盖率。
“铺货率要尽量的高，这是目标，要达到这个目标，就要做经销商规划。”韩广涛介绍说，碧生源并没有独家经销商，而是采用多家经销商，以促进良性竞争。在划定的同一区域里有多家经销商，碧生源并不限制经销商的经营范围，“你能做到多大就做到多大，你们之间有交叉我们也不管。格局是这样的。当然也有一些制约，比如价格的约定。我们的管理办法主要是销售责任。”
多达12万家的零售终端，要怎样才能完成有效地管理？韩广涛认为，首先要明确管理的内容，“人家是合作伙伴，我们不可能像股东那样管理人家，我们讲一个有效管理的概念。首先是铺货率，它代表了产品的影响力，我们尽量往百分之百努力，但这是个动态的过程，可能断货一部分，就会小于这个数。第二要管理的内容是产品陈列，还有标价统一，不能恶性竞争，我们建议零售价一致，虽然实际上做不到，而且终端会有自己的考量。价格代表了不同合作伙伴的利益空间，还也是市场秩序的问题。第三，要做好终端零售营业员的工作，要让他们明白产品用途和使用方法，让他们对我们的产品有好感。”
因为销售人员的有限，碧生源主要采用“抽点示范”的方法来实现有效管理。“比如我有3个销售员，平均一个人要管理40家零售终端，可能就要考虑到有效管理范围。中国的药店不止12万家，一个人管理40家，这是平均数，实际上去掉定点的促销员，单个业务员事实上要管理的店铺更多。怎么办？我们每个地方拿出几个重点的店铺来做示范。”
对于“抽点”的标准，碧生源主要考虑三大要素：首先考虑区域分布，比如中国的东西南北中，按区域分，每个区域都要抽出几个示范点，以实现区域之间的平衡；第二个考量因素是看单店销售贡献，一般的零售终端每个月的单店销售贡献为几千元人民币，“或者1~2万元，这算比较突出的”；第三个要素是优先考虑竞争很激烈的地方。依据这三个要素，碧生源将所有的零售终端划分为A、B、C三类店，从中各自抽取一定数量的示范点。
“比如A类我们抽出几十家，B类抽出几十家，等等等，然后抓典型，起到一个示范作用，要抓影响工作进行的百分之八十的因素。另外，我们每三个月会把示范点一轮换，这样照顾的面会更大一些。”韩广涛说。
为了实现更进一步的管理，年11月，碧生源正式签约八百客，希望通过部署APP-CRM系统，实现对企业经营流程和管理流程的全面“瘦身”，目前，碧生源可以根据系统对物流方向进行管理，比如产品的信息码、防伪码，“产品到了哪里是可以知道的，可以追踪，通过哪个经销商出货到哪里，都可以很清晰。有了这个技术系统，也可以迅速得知库存和销售情况。这样一来，一是可以避免恶性竞争，二是可以避免乱窜货。”
也正是出于这些考虑，碧生源的促销方式一般是给经销商一些促销*策，针对消费者有一些赠品，轻易不会降价或打折。“一是稳定价格，二是对于降价我们是没有发言权的，不能强制要求经销商，但是我们可以提供一些小礼品帮助他们把货卖出去。”韩广涛说。
在年中期业绩公告中，碧生源宣布将提高零售终端店员对碧生源常润茶、碧生源减肥茶的首推率作为年度工作的核心重点。“通过开展零售终端首推率竞赛，调高相关的考核计分权重和退出一些列多样化的促销方案等手段，有效地提高了本集团产品在零售终端的平均首推率。”
并且，碧生源还利用减肥茶主要竞争对手的产品含有西布曲明成分而遭遇下架的契机，全面导入带有碧生源标志的健康秤推广，成功替换了竞争对手安置在零售终端的体重秤约25,台，“从而提高了碧生源在零售终端的影响力。”
搬运工的驱动力
在碧生源的招股书中显示，碧生源的产品均有近90%的毛利，在赵一弘一次公开的谈话中讲到：碧生源从出厂价到给经销商的批发价之间有4%-6%的利润，而经销商批发价到零售店之间有15%的利润。
韩广涛也透露说，碧生源给经销商的利润空间“相对来讲比较少一些”，他表示经销商主要是通过量来获得回报。
“我们跟其他同类产品相比，给经销商留的利润空间相对比较少一些，就靠畅销来获取回报。我们把他们定位为一个通路的合作伙伴，能不能卖得动，卖的量有多大，跟他们没有直接关系，我们是靠营销推广来拉动销售，形象一点来说，经销商就是我们的搬运工。而他们为什么愿意干这个活呢？因为我们有销售量。”说到这儿，韩广涛打了个形象的比喻，“比如他们在我们这的利润空间是一个点，可是一年能转十次，就是十；要是他卖别的产品，假如利润空间是十个点，可是一年也转不了一次，那还不如卖我们的，对吧？当然，这里的‘一’和‘十’只是打个比方，不是具体的数字。”
这再次回归了一个以广告为主要推动力的循环，以广告提高产品知名度，拉动终端销售量，从而拉动经销商售卖热情，大量拓展经销渠道，从而为下一波的销量提升提供了条件。销量的提升再次拉动股价，碧生源获得新血可以再次在高空猛砸广告——这个循环的主要推动力，驱动这个由各方利益环节构成的循环不断转动的根本点，就是广告。
在碧生源的招股书中，可以发现这样一句话：“本集团将广告视为促使未来销售及盈利能力增长的投资。”
广告的作用毋庸置疑，但是可以肯定的一点是：广告可以是营销的推动力，但绝非是一个企业的核心竞争力。保健品行业风起云涌，碧生源也是站在倒下去的前辈们身上，三株们发现的行业成功经验已被不断复制，而他们留下的教训也并不远，重要的是后来者从中学习到什么。
渠道的新挑战
一般来说，对于新进入的市场，企业一般会采取多级代理的方式迅速抢占最大范围的市场终端渠道，之后随着渠道拓展的逐步成熟，以及为了优化渠道结构，企业会“抓大放小”，将难于控制的小型经销商剔除，留下手中握有更多渠道终端的大型经销商，不仅便于管控，而且大型经销商一般具有更加熟练的渠道操作经验。——碧生源也在经历这个过程。
在刚开始拓展市场的时候，碧生源对于经销商并没有明确的限制，经销商也可以经销别的同类产品。韩广涛认为，这主要是因为“产品和产品不一样，有些产品要求经销商只能经销自己的产品，而碧生源的经销商都是卖成千上万个品种的，没办法限制人家，本来用的就是他们的物流配送能力。而且，本身我们就追求一种高覆盖率，所以不同类型的经销商我们都欢迎他们来合作。碧生源也没有限制经销商的量级多大才能经销我们的产品。”
正是因为这样的渠道战略，碧生源迅速在大陆的市场实现了全覆盖，并且将其分三个大区：华南，华东和北方大区。从渠道布局来看，大陆市场已经完成了初期覆盖目标。
因此，在年中期业绩公告中，碧生源宣布：“在渠道管理方面，注重优化现有经销商资源，通过经销商评级机制，建立经销商体系的重点客户战略合作伙伴计划，提高营运和管理效率，同时，通过不断优化进行渠道整合，例如，采取减少中间渠道环节、优选大型经销商、进一步清晰化渠道划分和将经营不规范的经销商除名等措施，与本集团签约的经销商数目从年末的家整合到了年6月30日的家，但上述家经销商所覆盖的零售终端数目却由年末的,家零售终端增加到了年6月30日的接近,家，其中包括,家零售药店和3,余家卖场超市店。”
专注于大型经销商可以让碧生源更好地管理数量巨大的零售终端，与经销商的沟通也会变得更加方便。但是，中国的零售终端正在发生着巨大的变化——碧生源的新挑战正在于此。
韩广涛发现，零售终端连锁化和大型经销商正在带来新的问题。
“比如说同仁堂这个药店，从零售看，它是渠道，但是它同时又是连锁，曾经有段时间我们直供，把它当经销商来看，而不是零售商。当然，后来转到经销商渠道供给了。我们发现不管是什么连锁，都有个冲动，就是做贴牌或者做自己的品牌。比如我们的领导曾经视察，发现同仁堂没有我们的产品，或者断货了就不再补货了。”
而商超连锁比如屈臣氏，“又是批发商又是零售商，也想做自己的牌子，这样我们在终端的影响力就会被削弱。我们原来和屈臣氏合作，会有很大的堆头，有堆头卖场氛围会很好，会有很好的效果。后来屈臣氏来了新的领导，对于堆头实行很严的控制，对于单店存货量也有一定的要求，于是终端存货变少，要做堆头都没得做。”
碧生源发现，占据了大量零售资源的合作伙伴对产品的销售影响非常大。“不像原来，零售商就做零售，批发商就管仓库转移，从厂家到批发、批发到零售，是这样一个链条。而现在这些零售商，又是零售商又是批发商，合作的复杂性增加，使我们的工作难度增大，这不是新问题，但却是难度很大、矛盾比较突出的一个问题。最近我们也在想办法。”韩广涛说。
零售终端连锁化只是渠道老问题的一个体现，而大型经销商经销大量同类产品，选择范围更大，握有一定的话语权，与小经销商的弱小不同，碧生源所给予的狭窄利润空间始终是个问题，一般情况下，只有品牌够硬才能在这类利益谈判中获胜，而碧生源靠广告拉动的终端销售，是否能够持续，以及品牌的核心竞争力是什么，这都是其亟待解决的问题。
大周